En Coca-Cola FEMSA, nuestro marco estratégico incorpora los principios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) de dos maneras complementarias. La primera es una guía general para que las acciones de nuestros corredores estratégicos sean sostenibles, y aseguremos que las decisiones que tomamos y los cambios que impulsamos, a través de estos seis corredores, también sean sostenibles. Esto garantiza un crecimiento responsable en toda la organización, que sea útil para todos nuestros grupos de interés. El segundo es uno de nuestros seis corredores estratégicos: nuestro imperativo de marcar la diferencia en ASG. Lo separamos de nuestra orientación general de desarrollo sostenible porque queremos asegurarnos de que somos proactivos en nuestro enfoque para convertirnos en una organización más sostenible. Nuestros planes de sosteniblidad no se limitan al cumplimiento, sino que fomentan proactivamente una cultura de acción.
En Coca-Cola FEMSA, tenemos un profundo interés por mejorar nuestro medio ambiente y las comunidades en las que operamos y, a su vez, por entender el impacto que el medio ambiente y las comunidades tienen en nuestro negocio. Hemos establecido prioridades de sostenibilidad basadas en evaluaciones de materialidad y hemos cambiado nuestra estrategia de capital para financiar nuestro desarrollo sostenible, utilizando bonos verdes respaldados por la sostenibilidad para financiar parte de nuestro importante trabajo.
Durante el año, emprendimos un amplio proceso de transformación ASG en el que participaron todas nuestras operaciones. Buscamos garantizar que nuestras prácticas se alinearan no sólo a los requisitos locales, sino también a las mejores prácticas mundiales de todas las industrias, con el propósito de establecer una nueva frontera para nuestros mercados locales en cuanto a tendencias y compromisos ASG.
Establecimos nuestro Comité ASG, integrado por parte del equipo directivo de la empresa, incluido nuestro Director General, dicho Comité guió el proceso de transformación y se reunió regularmente para tomar decisiones estratégicas en materia de sostenibilidad. Para garantizar un éxito duradero, altos ejecutivos con conocimientos del negocio y de sostenibilidad participaron activamente en esta nueva visión del cambio y aportaron perspectivas de todas las áreas de la organización.
Durante 2022, basamos nuestro trabajo de transformación en seis principios guía:
La ejecución se dividió en cinco fases distintas para desarrollar y perfeccionar nuestra estrategia de sostenibilidad.
Para más información, vea →Marco de sostenibilidad.
Nuestro marco estratégico ASG
Seguimos las directrices de Science Based Targets initiative (SBTi) para reducir, más que compensar, la mayor parte de nuestras emisiones de CO2e. Separamos nuestras emisiones en alcances 1 y 2 (emisiones directas e indirectas de nuestras operaciones) y alcance 3 (emisiones indirectas de nuestra cadena de valor, que abarcan la compra de bienes y servicios prestados por proveedores y el transporte y distribución upstream). Para 2030, con el fin de superarnos en el tema de acción climática, nos hemos comprometido a disminuir 50% nuestras emisiones de alcances 1 y 2, y 20% las emisiones de alcance 3 en toda nuestra cadena de valor.
Cada año calculamos nuestras emisiones evaluándolas en varias categorías, incluidas las emisiones de activos como nuestra flota, y las emisiones derivadas del consumo de energía en nuestras plantas embotelladoras y centros de distribución. También calculamos las emisiones de nuestra cadena de valor, incluidas las emisiones de ingredientes y empaques, y las emisiones de los enfriadores en el punto de venta. También reportamos nuestras emisiones al Carbon Disclosure Project (CDP), siguiendo sus directrices de referencia. Esto garantiza que seguimos las normas internacionales y aumenta la transparencia respecto a nuestras fuentes de emisiones y los avances realizados hasta la fecha.
Para alcanzar nuestras ambiciones provisionales y finales de reducción de emisiones de CO2e, hemos definido iniciativas para migrar estos activos a alternativas que produzcan emisiones más bajas.
| Proyecto | Iniciativas | ||
|---|---|---|---|
| A1 | 1 | Sustitución de combustible en boilers. | Migrar boilers a gas natural. |
| 2 | Eficiencia energética en la flota propia y cambio de combustible. | Mejorar la eficiencia de la flota. | |
| 3 | Integración de vehículos eléctricos. | Transición de nuestra flota de transporte a vehículos eléctricos | |
| 4 | Gestión de gases refrigerantes | Los gases refrigerantes de los equipos de ventas serán confinados y/o recirculados. | |
| A2 | 5 | Eficiencia energética en las plantas de manufactura. | Las plantas de manufactura alcanzarán su pleno potencial para 2030. |
| 6 | Suministro de energía renovable | 100% de las necesidades de electricidad serán cubiertas por energías renovables para 2030. | |
| Proyecto | Iniciativas | ||
|---|---|---|---|
| A3 | 7 | Eficiencia en la flota de terceros. | Mejorar la eficiencia de la nueva flota de transporte subcontratada. |
| 8 | Eficiencia energética en el equipo de ventas. | Mejorar la eficiencia del nuevo equipo de venta. | |
| 9 | Empaques sostenibles y ligeros. | Lograr un contenido de 50% de rPET en nuestros empaques para 2030. | |
| 10 | Desarrollo de proveedores estratégicos. | Colaborar con nuestros proveedores para mejorar sus emisiones por unidad de producto. | |
| 11 | Energía renovable para PyMEs. | Migración a energía renovable. | |
En los últimos tres años, nuestras emisiones de alcance 3 contribuyeron con aproximadamente 84% de nuestras emisiones de CO2e, impulsados por agentes en toda la cadena de valor. Las fuentes principales de emisiones de alcance 3 son enfriadores en el punto de venta, ingredientes y empaques. Definimos varias iniciativas para abordar estas emisiones, muchas de las cuales exigen nuevas asociaciones a lo largo de nuestra cadena de valor, y mejores maneras de gestionarla.
Durante 2022, las emisiones absolutas de CO2e en nuestra cadena de valor registraron 3,789 kt CO2e. El total de emisiones de la cadena de valor se desglosa a continuación:
Reducir las emisiones absolutas de GEI de alcances 1 y 2 en un 50% para 2030, a partir del año base 2015.
Reducir las emisiones absolutas de GEI de alcance 3 en un 20%, provenientes de los bienes y servicios adquiridos, y del transporte y distribución upstream para 2030, a partir del año base 2015.
Incrementar anualmente el abastecimiento de energía renovable del 8.7 % en 2015 a 100% para 2030.
A través de nuestra estrategia de movilidad sostenible, buscamos reducir el impacto de nuestra flota —incluyendo camiones de distribución primaria y secundaria— en las emisiones de CO2 de nuestra cadena de suministro, y posicionarnos como líderes de la industria en Latinoamérica en términos de eficiencia vehicular, cuidado del medio ambiente y seguridad.
Alineados con esta estrategia, nuestros proyectos son los siguientes:
Durante 2022, continuamos ejecutando estrategias de optimización de rutas para maximizar la eficiencia general de los vehículos. Con el despliegue de la plataforma KOF Distribución Digital 1.0 en Argentina, Brasil, Colombia, Centroamérica, México y Uruguay, instalamos sistemas de telemetría vehicular en 80% de nuestra flota de distribución primaria y secundaria.
Gracias a los datos de telemetría de cada camión —y a la funcionalidad de nuestros dispositivos móviles de entrega— tenemos la capacidad de identificar y corregir desviaciones en la ejecución de la ruta de distribución con relación a nuestro plan de ruta. Este equipo también nos permite analizar los patrones de ejecución de las rutas con el fin de identificar una combinación óptima de variables para mejorar nuestro proceso de planeación de rutas.
Como resultado, optimizamos el uso de nuestra flota y mejoramos los indicadores clave de seguridad vial, al tiempo que redujimos el consumo de combustible y las emisiones de CO2sub>. De hecho, desarrollamos un KPI estandarizado para determinar la eficiencia en el uso de combustible que en el futuro nos permitirá realizar evaluaciones comparativas internas para mejorar este indicador.
Adicionalmente, con el despliegue de rutas dinámicas en toda nuestra flota de distribución secundaria en Brasil, Colombia y México, tenemos la flexibilidad de planear las rutas de los vehículos de manera diaria, semanal y mensual, optimizando así los recursos disponibles de la flota y las distancias recorridas para atender a nuestros clientes.
En 2022, agregamos 482 vehículos eléctricos a nuestra flota. También ampliamos significativamente nuestra base de proveedores de vehículos eléctricos en Latinoamérica a ocho proveedores líderes a nivel global, con los que trabajamos para desarrollar unidades eléctricas que cumplan las especificaciones de la industria embotelladora.
A través de nuestra comunidad de movilidad sostenible, buscamos alinear la estrategia de vehículos eléctricos en todas nuestras operaciones. Dentro de esta comunidad, desarrollamos e implementamos una herramienta de análisis del costo total de propiedad (TCO) y de escenarios. Asimismo, para alinear aún más nuestras operaciones, desarrollamos un protocolo estandarizado para probar nuevas tecnologías de vehículos eléctricos —con un KPI estándar de eficiencia de combustible para medir el consumo de combustible por país— y de esta manera reforzar y mejorar nuestra migración a los vehículos eléctricos.Gracias a éstas y otras iniciativas continuaremos nuestra migración a los vehículos eléctricos, priorizando zonas con restricciones de circulación.
Además de nuestras iniciativas de movilidad sostenible, continuamos reduciendo las emisiones de alcance 1 procedentes de la liberación de gases refrigerantes. Modernizamos más enfriadores en el punto de venta a gases refrigerantes más limpios y confinamos un mayor porcentaje de gases al final de su vida útil.
Las mejoras en el alcance 2 se deben a inversiones en eficiencia energética y energías renovables. Evaluamos la eficiencia energética de nuestras operaciones mediante una evaluación energética anual, para conocer los motivos de ineficiencias y las oportunidades para reducir las emisiones. Para ello, invertimos US$146.84 millones en iniciativas de eficiencia energética, enfocadas en operar con vapor y ejecutar nuestras 20 principales estrategias de acción climática en todas nuestras operaciones. Desde 2015, estas iniciativas nos han permitido aumentar 5.97% nuestra eficiencia energética.
También aumentamos el uso de energías renovables en nuestras operaciones alcanzando un 66%.
Las emisiones de alcance 3 plantean los mayores retos para nuestras ambiciones de acción climática, y son la mayor fuente de emisiones en nuestra cadena de valor. En 2022, nuestras emisiones de alcance 3 fueron de 3,182 kt CO2e u 84% del total de las emisiones de nuestra cadena de valor. Desde 2015, hemos reducido 423,588 toneladas nuestras emisiones de alcance 3, lo que supone un avance de 17% respecto a nuestras ambiciones.
En 2022, migramos parte de nuestros enfriadores a versiones de alta eficiencia, lo que nos permite reducir las emisiones derivadas del uso de electricidad en el punto de venta, a la vez que beneficiamos a muchas pymes de nuestra cadena de valor, al reducir sus costos energéticos.
Además, seguimos trabajando con nuestros proveedores para reducir las emisiones de alcance 3. Estamos integrando este tema en nuestros acuerdos y conversaciones con los proveedores, y buscamos mejores formas de colaborar con los principales proveedores para reducir el impacto de nuestra cadena de valor en el clima.
Para mitigar el impacto de nuestros volúmenes de producción, para 2030, nos hemos fijado la ambición de recolectar el 100% del PET que colocamos en el mercado, así como incluir el 50% de la resina reciclada en nuestros empaques, también para el 2030.
Las condiciones del mercado local para la recolección y el reciclado de PET reciclado (rPET) difieren drásticamente entre nuestros países de operación, y actualmente estamos evaluando el mejor enfoque para llevar a cabo estas acciones en el corto plazo. Sabemos que en varios mercados será necesario asociarnos con las comunidades, el sector público y los reguladores para garantizar nuestro suministro de rPET.
También hemos impulsado nuestro cambio hacia envases más sostenibles con las botellas retornables/reutilizables. En 2020, el Sistema Coca-Cola tenía la meta de alcanzar 25% de botellas retornables/reutilizables en toda su red para 2030. En Coca-Cola FEMSA, ya superamos esta meta, pues en 2022 31.5% de nuestras botellas fueron retornables/reutilizables, lo cual se reforzó con iniciativas de asequibilidad y nuestra botella universal, que puede utilizarse en múltiples categorías de bebidas. →Para más información, vea Portafolio.
Nuestra meta es que en 2025, todas nuestras plantas de embotellado estén certificadas como Cero Residuos. Y aunque nuestros centros de distribución aún tienen un camino más largo por recorrer, nuestra meta es que para 2030 todos estén certificados como Cero Residuos.
Este año, continuamos reforzando nuestra recolección de PET y el uso de resina reciclada en todas nuestras operaciones, recolectando 26% del PET que colocamos en el mercado y utilizando 27% de resina reciclada en todo nuestro portafolio de bebidas. También cambiamos la metodología de cálculo de nuestro índice de recolección para incluir únicamente la recolección directa y subcontratada, en la que tenemos la certeza de quién recolectó el material. En términos de recolección directa y subcontratada, durante el año recolectamos más de 45% de toneladas de PET adicionales.
Con acciones colectivas e individuales, en 2022, recolectamos más de 80 mil toneladas del PET que colocamos en el mercado, en relación a más de 50 mil en 2021. Asegurar una adecuada recolección en todas nuestras regiones de operación nos obliga a participar activamente en alianzas civiles y de la industria. Por ejemplo, para avanzar en nuestros niveles de recolección, colaboramos con ECOCE, una asociación civil mexicana que promueve la recolección y el reciclaje de residuos. ECOCE alcanzó una tasa de recolección nacional de 59% en 2021, a la par de la Unión Europea.
También operamos a través de centros de acopio conjuntos en Brasil, México y Costa Rica, lo que nos permitió recolectar 64,184 toneladas de PET en 2022.
Al unir estuerzos, multiplicamos los efectos de nuestras acciones. Por consiguiente, nos asociamos con comunidades, autoridades y aliados de la industria, así como con ONGs para llevar a cabo diversas iniciativas, tales como hacer conciencia de la necesidad de gestionar los residuos postconsumo, llevar a cabo programas de recolección y reciclado en nuestras comunidades e informar a los consumidores sobre la disposición y el manejo adecuados de los residuos generados por nuestros productos.
En Latinoamérica, continuamos fortaleciendo nuestra capacidad de recolección sostenible, incluyendo las siguientes iniciativas de colaboración en los países donde operamos.
Argentina – Nos enfocamos en reforzar nuestra capacidad de reciclado en los municipios, a través de programas como Ruta Verde, Latitud R, Iguazú y Red de Innovación Local (RIL).
Brasil – Durante 2022, cuatro centros de recolección fueron añadidos en São Paulo, Mutinga, Porto Alegre, y Belo Horizonte.
Colombia – Ampliamos nuestro programa MovimientoRE, una alianza de la industria y empresarios para incrementar la recolección de PET en las ciudades de Barranquilla, Cartagena, Santa Marta y Cali (a través de Cali Circular), así como Reciclave Bogotá, conjuntamente con recicladores.
Costa Rica – Utilizamos camiones verdes en nuestras rutas de reparto a domicilio para recolectar el PET de los hogares a quienes les entregamos nuestros productos. También a través de Geocycle, Misión Planeta y alianzas con la industria.
Guatemala – Algunos de nuestros programas incluyen la limpieza de Río las Vacas, Recíclalos, Casas Verdes, Ecobots y la limpieza de playas.
México – Abrimos cinco nuevos centros de recolección, con lo que podemos aumentar el reciclado en la región sureste del país. También nos alineamos con pequeños clientes, así como con grandes cadenas, para recolecar los residuos en sus tiendas a través del programa Mi Tienda sin Residuos.
Nicaragua – A partir de 2021, establecimos una alianza estratégica con Gravita, que opera a través de una red de recicladores en diversos municipios, garantizando la recuperación y el tratamiento del PET, de manera que pueda ser reutilizado como materia prima.
Panamá – Formamos una alianza con Recicladora Nacional para aumentar la recolección y reciclado de botellas de plástico PET y crear una ciclo de economía circular para el uso de estos materiales.
Uruguay – Tenemos un acuerdo industrial con Crystal PET para cerrar el ciclo de reciclado de PET mediante el uso de rPET.
Continuamos acelerando el uso de resina reciclada en los empaques de nuestras bebidas; durante 2022, utilizamos más de 85 mil toneladas de resina reciclada. La mayor parte de nuestra resina reciclada se adquiere de terceros, aunque también continuamos con coinversiones de reciclaje en México; reciclamos más de 18 mil toneladas de rPET a través de nuestra planta IMER. Estamos constuyendo una planta llamada PLANETA en el sureste de México con una inversión de US$70 millones.
En conjunto, este año nuestras botellas se fabricaron con 97.13% de materiales reciclables. También seguimos superando los objetivos del Sistema Coca-Cola en ventas de botellas retornables, ya que 31.5% de nuestras ventas son de envases reutilizables.
Además de reducir los residuos de empaques, hemos avanzado en el control de nuestros residuos de operación. Certificamos 37 plantas embotelladoras como Cero Residuos, logrando un avance de 77% en nuestras plantas embotelladoras. Este año reciclamos 98.5% de nuestros residuos sólidos industriales y mejoramos nuestra razón de residuos a 6.31 gramos de residuos por litro de bebida.
Tenemos el compromiso de garantizar el uso eficiente de este recurso natural, la conservación de las cuencas y el acceso seguro a agua potable para nuestras comunidades y para la compañía.
Dada la urgencia cada vez mayor de compartir los riesgos hídricos y la necesidad de una acción sistémica y transversal en toda la cadena de valor, nuestra estrategia hídrica holística se enfoca principalmente en tres elementos interrelacionados:
Dado que la eficiencia hídrica busca minimizar nuestro uso de la fuente de agua, es una parte fundamental de nuestro pilar ambiental.
Nuestra principal herramienta para reducir el impacto en los depósitos de agua de nuestras operaciones es utilizar menos este recurso para producir nuestras bebidas. Lo analizamos a través de nuestra razón de uso de agua (WUR), que calcula los litros de agua necesarios por litro de bebida producida.
Hemos liderado sistemáticamente a nuestros homólogos del sector en eficiencia hídrica, y seguimos invirtiendo para minimizar nuestro uso del agua. Con este fin, destinamos nuestra primera emisión de bonos ligados a la sostenibilidad en México, por Ps. 9,400 millones, para mejorar nuestra eficiencia hídrica. Para más información, vea →Financiamiento sostenible.
Somos conscientes de que la complacencia es ineficaz para evitar el impacto social y medioambiental de la escasez de agua, y nuestra visión es seguir rebasando metas en eficiencia hídrica. Por ello, nos hemos comprometido a reducir nuestro WUR a 1.26 para 2026.
Durante el año, utilizamos un total de 30,240.92 megalitros de agua, y descargamos 8,564.43 megalitros. Esta agua descargada fue tratada para tener un nivel de calidad que sostenga la vida acuática.
| Agua municipal (Ml) |
Agua de lluvia (Ml) |
Agua de pozo (M) |
Agua de río (M) |
Consumo total de agua (Ml) |
|
|---|---|---|---|---|---|
| Total KOF (Ml) |
9,315.6 | 10.3 | 19,278.4 | 1,636.6 | 30,240.9 |
| Agua descargada al alcantarillado (Ml) |
Agua descargada al río (Ml) |
Total de agua descargada (Ml) |
|||
| Total KOF (ML) |
3,940.9 | 4,623.5 | 8,564.4 |
Guiados por nuestras Mejores 20 Iniciativas para Ahorrar Agua, invertimos un total de US$7.07 millones en programas de eficiencia hídrica para reducir nuestro consumo de agua. Gracias a estas iniciativas, seguimos mejorando nuestra eficiencia hídrica hasta un nivel líder en el sector de 1.46 litros, frente a 1.47 en 2021.
El agua es un recurso vital para la vida en el planeta, y debemos trabajar para conservarlo en el entorno en el que operamos. Con esto en mente, definimos una estrategia de gestión social del agua para garantizar este recurso para las generaciones actuales y futuras. Para desarrollar esta estrategia, realizamos un análisis transversal del riesgo hídrico dentro de nuestra empresa, apoyados en nuestra alianza con The Coca Cola Company, FEMSA, Fundación FEMSA, The Coca-Cola Company Foundation y diversas consultoras.
De nuestras 48 plantas, identificamos 31 centros prioritarios que operan en zonas de estrés hídrico alto o medio. Nos propusimos ir más allá de la neutralidad hídrica y asegurar la regeneración y protección del agua en estas cuencas. Para 2030, nuestra ambición es reponer 100% del agua que utilizamos en nuestra producción, enfocándonos en sitios de medio y alto estrés.
La reposición de agua sigue siendo una prioridad de inversión y asociación. Actualmente reabastecemos más de 100% del agua que utilizamos. En 2022, más de 43 mil hectáreas fueron impactadas con proyectos de conservación, protección y reforestación.
Proyecto de Refortación TLALOC – Este proyecto ya intervino en la reforestación de la cuenca del Alto Atoyac, que tiene una superficie de 1,833 hectáreas. Hasta ahora, se han reforestado 20 hectáreas y se ha restaurado el suelo de 130 hectáreas, con el propósito de abastecer al acuífero del valle de Toluca.
Programa de Agricultura Regenerativa y de Acceso – En colaboración con World Resources Institute (WRI), la compañía desarrolló un programa de tres años para promover la agricultura regenerativa, abordando los problemas de infiltración y calidad del agua en 200 hectáreas, que son el sustento de 100 productores locales.
Agua por el Futuro – Mediante varios proyectos de conservación, este programa ha reabastecido 100% del agua que utilizamos en Colombia, Costa Rica, Guatemala y Panamá.
Proyectos de Protección de Bosques, Promoción de la Agrosilvicultura y Reforestación (Guatemala) – Un proyecto protege 231.47 hectáreas de terreno en la cuenca hídrica Xaya-Pixcaya, que abastece aproximadamente 30% del agua a la región metropolitana de la ciudad de Guatemala. Ya se han reforestado 51.42 hectáreas y se ha implementado la agrosilvicultura en 8.16 hectáreas mediante la plantación de setos y árboles. Otro proyecto protege 218.58 hectáreas de bosque en las cuencas hídricas de Los Ocotes, Teocinte, Las Vacas y Villalobos Este, en la región metropolitana de la ciudad de Guatemala. Este proyecto ya ha restaurado 8.4 hectáreas de bosque.
Creemos que las asociaciones y alianzas industriales son fundamentales para el éxito de los proyectos hídricos. Por ello, siempre buscamos las alianzas adecuadas con comunidades, terceros u otras empresas. A través de la Asociación Latinoamericana de Fondos de Agua, hemos trabajado con The Nature Conservancy, la Fundación FEMSA, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Fondo para el Medio Ambiente Mundial para desarrollar ocho fondos de agua ubicados en cuencas de interés:
El derecho humano al agua no sólo es esencial para vivir con dignidad, sino también una condición previa para la realización de otros derechos humanos.
Uno de nuestros objetivos es proporcionar seguridad hídrica en las cuencas donde operamos. Por ello, trabajamos de la mano de las comunidades, los gobiernos y otras instituciones para crear una resiliencia hídrica que permita devolver el agua a la naturaleza y garantice un suministro de agua seguro y confiable para las comunidades.
Con esto en mente, pretendemos mejorar el acceso de nuestras comunidades y el de la compañía al agua potable. A través de nuestro análisis transversal de riesgos hídricos, hemos identificado 17 lugares prioritarios para iniciativas de acceso al agua, saneamiento e higiene (WASH). Actualmente, tenemos proyectos de acceso en Argentina, Colombia, Costa Rica, Guatemala y México. Para 2025, nuestra meta es seguir trabajando con nuestras comunidades en iniciativas WASH y desarrollar proyectos de acceso al agua.
Nos asociamos con The Coca-Cola Company, The Coca-Cola Foundation y Fundación FEMSA para desarrollar conjuntamente iniciativas comunitarias y magnificar nuestro impacto.
Por ejemplo, Escuelas de Lluvia es un programa integral que proporciona agua potable a escuelas de México que sufren escasez de agua, mediante la instalación de un sistema de captación de agua de lluvia y la implementación de un programa de educación ambiental. Este año, instalamos sistemas de recolección de agua de lluvia en 24 escuelas de cinco estados de México y apoyamos la higiene de 2,800 estudiantes. Adicionalmente, desarrollamos el programa Agua para la Felicidad en conjunto con Fundación Coca-Cola, para mejorar la calidad de las fuentes públicas de abastecimiento de agua en el municipio de Apizaquito, Tlaxcala, beneficiando a 10,200 personas.
Asimismo, en Argentina, participamos para mejorar las infraestructuras de acceso al agua de los barrios bonaerenses de Tigre y Tuna, beneficiando a 1,649 personas. También, en Colombia, nos asociamos con Fundación FEMSA para proporcionar un vehículo potabilizador que ofreció agua limpia y segura a varias comunidades con dificultades y deficiencias de acceso al agua; este proyecto benefició a 67,907 personas. Además, en Costa Rica, en Belen (centro de distribución), establecimos un nuevo sistema para devolver agua limpia y segura al medio ambiente y construimos un sistema de tratamiento de aguas residuales. En Guatemala, también beneficiamos a 105 personas mediante la distribución de kits Vivienda Digna, diseñados para captar agua de lluvia en diversas zonas del país que tienen un acceso limitado al agua potable.
El desarrollo de nuestras metas sociales y estrategia se basa en la comprensión de que nuestra licencia para operar depende del desarrollo de relaciones mutuamente beneficiosas entre nuestra empresa y los grupos de interés internos y externos. Internamente, nos guiamos por el entendimiento de que nuestra gente es el alma de Coca-Cola FEMSA, y la mejor manera de crecer es asegurar que nuestro talento pueda vivir una vida plena, equilibrando su propósito dentro y fuera del lugar de trabajo. Externamente, estamos enfocados en nuestras relaciones con las comunidades locales y la cadena de valor. Reconociendo que nuestras operaciones tienen un enorme impacto en la sociedad y en las comunidades cercanas a nuestras plantas, la meta es continuar agregando valor para asegurar un crecimiento sostenible para nuestra empresa y la comunidad.
En nuestro marco estratégico ASG, nuestro compromiso prioritario con la comunidad se denomina Mi Comunidad KOF, la cual refleja que tenemos claro que nuestras comunidades no pueden tratarse como algo completamente distinto de nuestras operaciones: un crecimiento sostenible para nosotros requiere un crecimiento sostenible para las comunidades en las que operamos.
Definimos nuestras comunidades en función de diferentes estándares de nuestra proximidad y niveles de interacción. Para lograr estas metas, nos enfocamos en las operaciones en las comunidades locales.
En Coca-Cola FEMSA, estamos decididos a impulsar el desarrollo de las comunidades donde operamos. Por ello, colaboraremos con nuestras comunidades en todas las operaciones para desarrollar soluciones sostenibles que atiendan las necesidades locales.
Nuestras actividades en todo el ecosistema incluyen voluntariado estratégico a través de nuestra gente, impulsar el desarrollo económico de las pymes dentro de la comunidad, promover la salud y minimizar los problemas de seguridad dentro de nuestras operaciones, así como interactuar con las autoridades locales.
Para 2030, nuestro objetivo es tener al menos un plan de relacionamiento con la comunidad por cada planta, para mejorar nuestras relaciones con base en nuestra metodología MARRCO. Estos planes de compromiso incluyen actividades prioritarias para apoyar la continuidad del negocio y contribuir a las necesidades de la comunidad.
También estamos desarrollando una guía institucional para utilizarla en todas nuestras operaciones con el protocolo de Mi Comunidad KOF. El objetivo de este protocolo es garantizar la alineación entre nuestra gobernanza corporativa y las iniciativas comunitarias, y definir normas que apoyen el rendimiento y el cumplimiento del relacionamiento con la comunidad.
Durante el año, continuamos nuestro compromiso con las comunidades y la cadena de valor por medio de inversiones y programas sociales, impactando la calidad de vida y el desarrollo socioeconómico de más de 331 mil personas. También innovamos en el financiamiento sostenible para fondear nuestros proyectos sociales, al emitir bonos sociales y sostenibles por un monto total de Ps. 6.0 mil millones. Para más información, vea →Financiamiento sostenible.
Nuestro canal de comercio tradicional es un segmento clave de la cadena de valor, que siempre buscamos fortalecer con nuestros proyectos comunitarios. Buscamos que estos proyectos siempre estén relacionados con temas prioritarios para nuestra empresa, como el agua, la recolección de PET y las energías renovables.
Apoyamos a nuestros empresarios con varias iniciativas locales en todas nuestras operaciones.
Complementamos estas iniciativas con elementos diseñados para mejorar las capacidades de nuestros pequeños empresarios con nuestro trabajo sobre diversidad, equidad e inclusión. Con este fin, continuamos enfocándonos en las mujeres propietarias de pequeñas empresas a través de iniciativas de empoderamiento que proporcionan capacitación en gestión empresarial para fomentar el éxito de sus negocios.
En Colombia, nuestro trabajo con programas como Ruta Tenderos se centra en proporcionar a los propietarios de pequeñas empresas acceso a asesoramiento sobre gestión, información y capacitación para sus negocios en áreas como contabilidad, recolección de PET y reactivación económica. Apoyamos a las propietarias de pequeñas empresas mejorando su acceso al crédito y proporcionándoles capacitación para su desarrollo personal y profesional a través de los programas Mujeres Tenderas ICP.
En Brasil, implementamos Acelera SC - Rota do Empreendedorismo, un programa que contribuye con los procesos de innovación empresarial de los pequeños emprendedores, fomentando el ecosistema de innovación, presentando oportunidades para que más empresas participen, ayudando a las pequeñas empresas a reposicionarse en el mercado, promoviendo el trabajo en red y la cocreación, y ampliando la visión de una innovación abierta en empresas ya consolidadas o en proceso de reposicionamiento. También apoyamos el uso del crédito diferenciado con la iniciativa Empreenda como Uma Mulher, proporcionando capacitación técnica específica para mujeres, además de desarrollarles nuevas habilidades laborales.
También continuamos con las iniciativas para apoyar a negocios liderados por mujeres con el programa Villa Talento en Costa Rica y Nicaragua; y con el programa Emprendamos Juntas en Argentina y Uruguay.
Nuestra operación en México se unió a Fundación Coca-Cola para iniciar el programa Empoderamiento de Mujeres y Pequeños Negocios en 2021. El objetivo del programa es apoyar el desarrollo social, económico y digital de las mujeres y sus pequeños negocios, impulsando su éxito a través de un plan de capacitación personal-profesional. Desde su inicio, el programa ha impactado a 17 mil mujeres en México.
En Panamá, apoyamos a las mujeres para incrementar el uso de capacidades digitales que no requieren efectivo.
Además de mejorar las capacidades de nuestros pequeños empresarios, trabajamos con ellos para mejorar sus habilidades en otros aspectos del negocio de nuestra empresa. Por ejemplo, para facilitar la recolección de PET, proyectos como Mi Tienda sin Residuos se enfocan en ayudar a nuestros pequeños empresarios locales o tenderos a fortalecer su negocio incorporando elementos que inviten a la comunidad a participar en la recolección de residuos. Durante 2022, este proyecto apoyó a casi 200 propietarios de negocios locales, además de impulsar nuestra prioridad de recolección de PET.
También trabajamos en la recolección de PET en toda la cadena de valor, colaborando con los recolectores para mejorar sus capacidades, el acceso a recursos y redes, y el cumplimiento de la normativa local. Por ejemplo, a través de la colaboración con empresas y asociaciones, programas como Reciclar Pelo Brasil trabajan para regular, mejorar y profesionalizar el desempeño de las cooperativas y asociaciones de recolectores de materiales reciclables, en línea con la Política Nacional de Residuos Sólidos.
Seguimos priorizando la seguridad y el bienestar de nuestros colaboradores, clientes, consumidores y comunidades a través de proyectos comunitarios y donaciones, incluyendo emergencias especiales como las que ocurren tras los desastres naturales.
Durante 2022, brindamos apoyo a más de 240 mil miembros de nuestras comunidades con donaciones de nuestros productos de hidratación durante desastres naturales, así como donaciones para mejorar espacios públicos como parques, banquetas y áreas de juego en las zonas donde operamos.
En total, beneficiamos a más de 600 mil personas de nuestras comunidades a través de nuestras iniciativas ambientales y sociales (programas y donativos), mejorando su calidad de vida y desarrollo socioeconómico.
Nuestros compromisos sociales tienen un sólido enfoque en nuestros colaboradores. Como parte de nuestra cultura centrada en las personas, contamos con un sólido Modelo Operativo de Recursos Humanos que gestiona todos los aspectos de nuestro talento, complementando este modelo con nuestra estrategia de sostenibilidad, que comprende metas sobre el desarrollo de nuestros colaboradores, el bienestar integral, la flexibilidad en el trabajo y la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI).
En particular, nuestros objetivos de sostenibilidad dentro del contexto social interno se basan en nuestro sistema ético integral, sustentado por nuestro Código de Ética, el Comité de Ética y el sistema de denuncias conocido como Línea Ética KOF. El Código de Ética sienta las bases de nuestros valores y comportamientos, incluyendo temas relevantes para nuestra gestión sostenible del talento como los derechos humanos, la inclusión y la diversidad, la discriminación y la violencia y el acoso.
Con el propósito de garantizar el cumplimiento del código, contamos con un comité de ética en cada uno de nuestros territorios, el cual reporta al Comité de Ética Corporativa y atiende las situaciones y denuncias éticas más relevantes de la compañía. Nuestro sistema de denuncia, la Línea Ética KOF —gestionada por un proveedor externo—, garantiza que colaboradores, proveedores, terceros o cualquier persona que tenga relación con Coca-Cola FEMSA pueda presentar una denuncia por incumplimiento de manera anónima. El que nuestra línea esté gestionada por un tercero garantiza que las denuncias se consideren de manera justa y sean analizadas por un grupo de investigadores con imparcialidad y confidencialidad.
La fortaleza de nuestros colaboradores hoy es un motor clave de nuestro crecimiento mañana. Para 2030, nuestro objetivo es aumentar las oportunidades para que nuestros colaboradores puedan satisfacer sus necesidades profesionales y ser los verdaderos protagonistas de sus propias carreras.
Para hacer posible nuestra estrategia de desarrollo, estamos estudiando diversas formas de que los colaboradores puedan mantener un desarrollo profesional continuo. Las carreras profesionales requieren oportunidades, y nuestro objetivo es aumentar las oportunidades de movilidad profesional interna entre las distintas funciones de la empresa, países y unidades de negocio. También somos conscientes de que el desarrollo requiere herramientas para tener un buen desempeño, por lo que nos hemos fijado la meta de mantener una capacitación anual de primer nivel, que comprenda a todos los niveles de contribución y géneros.
Al enfocarnos en el bienestar de nuestros colaboradores y sus familias, todos ganamos. Para 2030, queremos fomentar una cultura del bienestar basada en una visión holística del autocuidado y la prevención.
Nuestra meta de bienestar incluye ayudar a nuestros colaboradores a llevar una vida plena. Con este fin, invertimos continuamente para garantizar que tengan la oportunidad de participar como voluntarios en iniciativas ambientales o sociales, de manera que tengan un impacto más allá de su función laboral directa. También aspiramos a mejorar su salud física y mental, lo cual medimos por los índices de ausentismo y tiempo perdido por enfermedad, así como por la tasa general de enfermedades graves en nuestra fuerza laboral (al margen del impacto que esto tiene en las operaciones).
Estas iniciativas de bienestar deben ser accesibles a nuestra gente en todas nuestras geografías, áreas funcionales y niveles. En consecuencia, buscamos garantizar que nuestros programas cubran cada año a un mayor número de colaboradores y que un número mayor los aproveche.
Para más información, vea →Desarrollo social, salud y bienestar ocupacional.
La flexibilidad es una manera de pensar que se extiende a todas las operaciones. Nuestra ambición para 2030 es garantizar que todos nuestros empleados tengan más control sobre su vida en cada una de las etapas de su experiencia laboral.
Comprendemos que la flexibilidad laboral es de la mayor importancia para muchos de nuestros colaboradores y que programas efectivos de flexibilidad pueden incrementar en la fuerza laboral productividad, bienestar, DEI y mejorar nuestra competitividad en el mercado de talento.
Para el año próximo, buscaremos definir metas concretas en torno a la flexibildiad, al entender las necesidades de nuestros colaboradores administrativos, además de evaluar la factibilidad de aumentar opciones laborales flexibles para nuestros colaboradores de primera línea en el mediano plazo.
La diversidad, equidad e inclusión (DEI) tienen implicaciones para las iniciativas relacionadas con nuestros temas sociales internos, sociales externos y órganos de gobierno. Por este motivo, es uno de los temas transversales de nuestro nuevo marco ASG. Hasta ahora, hemos concentrado nuestras metas de DEI en nuestros colaboradores, construyendo un camino firme para convertirnos en una organización más inclusiva y diversa.
Nuestro talento debe reflejar el mercado y nuestro negocio. Como empresa, aspiramos a ser una organización preferida por el talento diverso por nuestra capacidad para crecer y apoyar a todos nuestros colaboradores.
Este año, nos enfocamos en la representación de las mujeres en todos los niveles de la organización. Para 2030, nuestro objetivo es que ellas representen 40% de los puestos directivos y de gestión. Además, en línea con nuestro compromiso con DEI, seguiremos garantizando que nuestras iniciativas y programas nos permitan atraer, desarrollar y retener talento diverso, incluidas personas con discapacidad, grupos étnicos y económicamente vulnerables según las prioridades de cada país. Para más información, vea →Diversidad, equidad e inclusión.
Como parte de nuestro compromiso con la ética empresarial, continuamos utilizando nuestro sistema ético integral en toda la organización. Todos los colaboradores firman la carta de cumplimiento de nuestro Código de Ética, garantizando que lo comprenden y son conscientes de la Línea Ética KOF. Este año recibimos un total de 1,371 denuncias a través de este sistema, ninguna de las cuales estuvo relacionada con violaciones a los derechos humanos.
Evolucionamos la gestión de nuestro sistema ético integral, cambiando el enfoque de las denuncias de la Línea Ética KOF a una visión integrada que reúne elementos clave que nos orientan hacia la prevención, vigilancia, detección y respuesta ante dilemas éticos. A través de nuestro modelo de gestión, le dimos a esta estrategia un impulso y enfoque sistémico, así como el empoderamiento que requiere nuestra organización.
Por otro lado, ahora empleamos mecanismos más sólidos que nos permiten cumplir con nuestra visión ética integrada:
Continuamos impulsando el desarrollo del capital humano junto con nuestro corredor estratégico para fomentar una cultura ágil, digital y centrada en el consumidor. Este año, ampliamos la capacitación a todos los niveles de contribución, proporcionando un promedio de 22.13 horas por colaborador.
Durante 2022, la capacitación fue una mezcla de eventos síncronos, asíncronos, digitales y presenciales. Ampliamos nuestra oferta digital, formando a 495 líderes a través de nuestras Academias Ágiles y Digitales. Continuamos con el Lab Leadership Program para facilitar el desarrollo acelerado del talento para las funciones de cadena de suministro e ingeniería y mercadotecnia LATAM. Para más información, vea →Gestión y desarrollo de talento.
Extendimos considerablemente nuestra capacitación digital en ASG. Con múltiples sesiones de capacitación a lo largo del año, preparamos a nuestros altos directivos en nuestra renovada estrategia ASG, enfocándonos en su comprensión global del tema y de nuestra estrategia. También desarrollamos programas de capacitación más detallados, adaptados a las distintas áreas funcionales.
Durante el año desarrollamos las iniciativas de bienestar integral, aprovechando los comentarios de nuestra encuesta bianual sobre el compromiso de los colaboradores que se realizó por última vez en 2021. Continuamos ofreciendo el Programa de Desarrollo de Colaboradores para apoyar su bienestar emocional y que considera otros aspectos del bienestar en el lugar de trabajo con nuestro Sistema de Gestión de Salud y Bienestar Ocupacional. Para más información, vea →Salud y bienestar ocupacional.
Las iniciativas para atraer y retener a las mujeres a nuestra empresa han sido la punta de lanza de nuestros esfuerzos en materia de DEI, con la supervisión de nuestro Consejo Asesor de Diversidad, Equidad e Inclusión.
Considerando la brecha de género en el sector, hemos promovido la representación e inclusión de talento femenino de manera sostenible, empoderando a las mujeres para que tomen decisiones en puestos clave e implementando acciones para atraer, desarrollar y retener al talento femenino de frontline.
En Brasil, desarrollamos las Escuelas de Formación para capacitar al talento femenino de nuestras comunidades y mejorar así su oportunidad de ingresar a la fuerza laboral. También capacitamos a mujeres en el mantenimiento de equipos de refrigeración para promover la participación femenina en áreas técnicas. Asimismo, dotamos de personal a un nuevo centro de distribución con 40% de talento femenino desde que inició operaciones.
En Colombia, lanzamos el programa Cinta Violeta para prevenir la violencia de género en su vida personal y permitirles compartir historias en un ambiente seguro. También ampliamos el desarrollo acelerado de nuestro talento femenino para puestos de liderazgo.
En Guatemala, pusimos en marcha la primera línea de producción exclusivamente femenina, demostrando que la integración y el desarrollo de las mujeres en puestos operativos es posible. Para más información, vea →Diversity, Equity, and Inclusion.
Ampliamos nuestros esfuerzos para capacitar al talento de grupos subrepresentados. En Brasil, Colombia, Guatemala y México llevamos a cabo iniciativas de contratación para mejorar la representación de las personas con discapacidad; y en otros países donde operamos, buscamos activamente mejorar la accesibilidad y la inclusión en el lugar de trabajo. También buscamos mejorar la contratación de talento LGBTQ+ y nos aliamos con Contratá Trans en Argentina, para ampliar la inclusión y la movilidad social de la comunidad trans. Continuamos mejorando la inclusión de las comunidades LGBTQ+ a través de compromisos con aliados, grupos afines y programas de concientización y sensibilización en los países donde operamos. Además, continuamos con los programas de talento para atraer y retener a personas de grupos indígenas, afrodescendientes y económicamente vulnerables.
Nuestras metas en materia de salud y seguridad son tanto internas como externas: son relevantes para nuestra gente, nuestros socios externos y contratistas, así como a las comunidades vecinas.
La Estrategia de Seguridad 0.0 de Coca-Cola FEMSA se basa en el entendimiento de que la seguridad es un valor y elemento fundamental de nuestras metas y estrategia organizacional. Creemos y entendemos que no hay nada más importante que la seguridad y el bienestar de nuestra gente.
La visión global de la seguridad es “cero es posible”. Nuestro objetivo es que las personas que fabrican o suministran nuestros productos o prestan cualquiera de nuestros servicios no sufran daños ni lesiones en el desempeño de su trabajo. Para lograr este objetivo, damos prioridad a la seguridad y le otorgamos una gran relevancia en la organización, capacitando a nuestros líderes y reconociendo que cada empleado es un contribuyente fundamental a nuestra seguridad física y psicológica.
Para garantizar la seguridad de nuestras operaciones y de los lugares donde operamos, nos enfocamos en garantizar la seguridad y confiabilidad de nuestra gente y del entorno laboral. La estrategia global de seguridad está diseñada para desarrollar las capacidades y los procesos necesarios que nos permitan reducir sistemáticamente las tasas de incidentes y seguir cumpliendo nuestros compromisos.
Nuestra estrategia de seguridad incluye cinco pilares con 13 acciones asociadas a nuestras actividades clave. También desarrollamos siete iniciativas y consideraciones necesarias para alcanzar estos objetivos.
ESTRATEGIA Y ENTREGABLES
5 pilares
13 acciones estratégicas
7 iniciativas clave
Continuamos enfocándonos en programas e iniciativas clave que han contribuido a mejorar significativamente nuestros resultados de seguridad en los últimos años. Aunque hemos mejorado en las mediciones tradicionales, reconocemos que aún tenemos un gran reto para llegar a “cero” en nuestras operaciones, lo cual requiere una atención e iniciativas continuas para mantener los resultados deseados. Estas iniciativas tienen en común los esfuerzos por mejorar las capacidades, la tecnología, la responsabilidad, las comunicaciones y otros procesos que reduzcan nuestras métricas de incidentes.
En 2022, se recorrieron 365 millones de kilómetros en los 9 países en los que operamos. Con la iniciativa de seguridad vial, distribución y logística Safety RTM 0.0, hemos reducido diversos índices de incidentes viales. Desde la perspectiva de nuestra gente, nos enfocamos en desarrollar las habilidades y los comportamientos necesarios para formar expertos profesionales capaces de anticipar y prevenir incidentes. Asimismo, buscamos garantizar la infraestructura y los elementos de seguridad de nuestros vehículos, desarrollando los procesos y entornos necesarios para que los colaboradores gestionen los riesgos a los que se enfrentan cada día. Esta estrategia nos ha exigido acelerar la inversión en seguridad vial para desarrollar las capacidades de nuestros colaboradores y de terceros, y adquirir equipos como simuladores de carretera, sistemas avanzados de telemetría y dispositivos de supervisión, e infraestructura de vehículos de seguridad. Buscamos continuamente descubrir las mejores prácticas y mejorar la seguridad vial en las numerosas comunidades y países donde operamos, compartiendo proactivamente nuestros conocimientos con entidades externas que nos permitan desplegar estas prácticas más ampliamente, desde nuestras comunidades a empresas, gobiernos y organizaciones no gubernamentales.
Para 2030, nuestros objetivos y metas son lograr cero fatalidades, además de reducir otras métricas de incidentes.
Objetivos públicos para 2025:
Además de estas prácticas de seguridad, hemos desarrollado metas respecto a la salud y el bienestar de nuestro talento, incluyendo otras formas de seguridad laboral. Para más información, vea →Salud y bienestar ocupacional.
Continuamos ejecutando la estrategia de seguridad y renovando nuestra organización de seguridad, lo que nos ha ayudado a mejorar la mayoría de los indicadores de seguridad. Rediseñamos nuestra organización en 2020 y, a partir de este año, hemos implementado 90% de la nueva estructura.
Este año, logramos una tasa de incidentes con tiempo perdido de 0.61. Nuestra tasa de incidentes totales disminuyó 13%, a 0.90, la más baja en la historia de nuestra empresa.
Hemos reducido 85% el número de fatalidades que involucran a nuestra propia flota y personal desde 2016. También redujimos nuestra tasa de siniestros viables de año a año en 20% a 7.90, y nuestra tasa de siniestros viables mayores disminuyó en 27% este año, logrando un valor de 0.61.
Entre nuestras iniciativas clave para disminuir la tasa de fatalidades e incidentes serios en plantas, centros de distribución y rutas de distribución, continuamos desplegando las 14 Reglas para Salvar Vidas. Para garantizar el éxito de su implementación y evaluación, cada unidad operativa —manufactura, almacenes, distribución y ventas— realiza una evaluación trimestral sobre los avances de sus planes de acción. En 2022, todas nuestras unidades operativas realizaron este autodiagnóstico; el nivel de implementación fue de 84% para nuestras plantas de manufactura y de 67% para los centros de distribución.
Continuamos con la certificación del Sistema de Seguridad y Salud en plantas de manufactura, con base en la norma ISO 45001, y mejoramos el desempeño de las auditorías externas de The Coca Cola Company. También logramos disminuir 25% los incidentes mayores y críticos en comparación con 2021. Incorporamos un nuevo modelo de auditoría de seguridad en todo el sistema que incluye elementos de cumplimiento, gestión basada en estrategias de seguridad, y cultura y liderazgo. De acuerdo con este nuevo modelo, 66% de las operaciones tuvieron resultados satisfactorios y 33% registraron oportunidades de mejora. A nivel corporativo, la auditoría interna de FEMSA tuvo cero hallazgos.
Continuamos implementando nuestro Proceso de Gestión de Incidentes, con una clasificación diferenciada de cuatro niveles para gestionar y aprender, con base en la consecuencia y probabilidad del riesgo. Hasta el momento, todas nuestras operaciones ya han migrado e implementado esta nueva norma de Gestión y Prevención de Incidentes Graves y Potencialmente Graves.
A partir de 2022, fuimos más allá de nuestras métricas tradicionales, incorporando metas e indicadores líderes relacionados con siniestros graves y fatalidades, e incidentes y fatalidades potencialmente graves. Estos indicadores están diseñados para ayudarnos a detectar riesgos y gestionar estrategias de mitigación de incidentes graves. Nuestro Programa de Seguridad Basada en el Comportamiento está vinculado a esta métrica, y los colaboradores contribuyen a reducir este indicador en toda la organización. Durante el año, se determinó una línea base de incidentes graves e incidentes potencialmente graves, que ahora se incluye en nuestras tablas de desempeño.
Los principales riesgos en nuestras operaciones de manufactura están relacionados con la intervención de maquinaria y la gestión de energías peligrosas. Para minimizar y eliminar estos riesgos, se ha desarrollado una iniciativa global, en la que se invertirán US$20 millones durante 2022 y 2023 para garantizar el éxito de su implementación. Esta iniciativa global, que se desarrolló en 2022, consolida el análisis de riesgos, la creación de capacidades, la implementación de infraestructuras de seguridad activa y pasiva, el mantenimiento y las auditorías.
Como parte de la capacitación, seguimos impartiendo y desarrollando nuevos programas de capacitación relacionados con la seguridad. Desarrollamos seis módulos de seguridad para nuestra Academia QSE y 20 módulos para la Academia RTM, que estarán disponibles para su implementación en todas nuestras operaciones durante 2023. Los temas principales durante el año fueron los riesgos viales —centrados en la seguridad de las motocicletas y la conducción de vehículos de transporte— y temas esenciales como fundamentos de seguridad, cultura de seguridad, programa de prevención de incidentes graves y fatalidades, y funciones y responsabilidades.
Los simuladores viales son algunas de nuestras principales herramientas para desarrollar capacidades y buscamos implementarlos en todas nuestras operaciones. En 2022, invertimos más de US$2 millones en simuladores y más de 10 están ya en operación. Estos simuladores nospermiten imitar el manejo de vehículos pesados (flotas primaria y secundaria); de vehículos motorizados (motocicletas); trabajos en alturas; situaciones de emergencia en sistemas críticos; y otros procesos operativos relevantes. Para desarrollar aún más esta infraestructura, este año adquirimos simuladores viales en Argentina, Brasil, Guatemala, México y Uruguay. Gracias a esta continua inversión, nos hemos convertido no sólo en una de las empresas privadas con mayor capacidad de entrenamiento mediante simulación, sino también en un referente del sector en materia de simulación de seguridad.
Desafortunadamente, 38 personas murieron en 2022 —colaboradores de Coca-Cola FEMSA o miembros de la comunidad involucrados en un incidente con alguno de nuestros vehículos. Cualquier fatalidad es inaceptable, por lo que no estaremos satisfechos hasta cumplir nuestra promesa de CERO incidentes. Extendemos nuestras condolencias a todas las familias y a los afectados por nuestras operaciones, y estamos comprometidos a implementar las mejores prácticas para prevenir cualquier pérdida en el futuro.
Este informe documenta el número total de fatalidades (con o sin responsabilidad legal, en las que estuvimos involucrados durante 2022). Es importante destacar que incluimos todas las fatalidades que afectan a nuestro personal, a terceros y a las comunidades y que integran todas nuestras operaciones: manufactura, distribución y tiendas operadas por nuestro personal, contratistas y terceros.
| 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Total fatalidades | 54 | 37 | 26 | 24 | 30 | 17 | 38 |
| Fatalidades con responsabilidad | 9 | 9 | 6 | 8 | 8 | 5 | 4 |
| Año | Colaboradores KOF | Terceros | Comunidades |
|---|---|---|---|
| 2016 | 6 | 9 | 39 |
| 2017 | 3 | 5 | 29 |
| 2018 | 3 | 4 | 19 |
| 2019 | 2 | 0 | 22 |
| 2020 | 4 | 3 | 23 |
| 2021 | 0 | 5 | 12 |
| 2022 | 0 | 4 | 34 |
La gobernanza desempeña un papel de mayor importancia para garantizar que una empresa es sostenible. Sin una gobernanza eficaz, las empresas corren el riesgo de no cumplir sus metas de sostenibilidad, de adoptar intencional o accidentalmente comportamientos que puedan dañar su reputación e ignorar las cuestiones prioritarias de sus grupos de interés. En el contexto de la sostenibilidad, consideramos la gobernanza como una forma de mejorar nuestra relación con todos los grupos de interés en dos dimensiones clave: relacionamiento y transparencia.
De acuerdo con nuestro objetivo de superarnos cada vez más en sostenibilidad, hemos cambiado la manera de relacionarnos con nuestros grupos de interés, pasando del cumplimiento de la normativa local y los requisitos de los inversionistas a ser más proactivos con nuestras metas de sostenibilidad. Ya contamos con un comité interno de ASG en la alta dirección, que incluye a nuestro CEO, y estamos intentando establecer una clara rendición de cuentas en todas las áreas sobre nuestras iniciativas de ASG. También hemos fijado estrictas ambiciones de liderazgo en temas de cumplimiento y seguridad, como la ciberseguridad.
Nuestros informes a organismos externos son fundamentales. Informamos de nuestra línea base de emisiones al Carbon Disclosure Project (CDP). También hemos formado parte del Dow Jones Sustainability™ Emerging Markets Index durante 10 años consecutivos y, en consecuencia, somos evaluados cada año de acuerdo con la S&P Global Corporate Sustainability Assessment, la principal métrica de sostenibilidad empresarial en todo el mundo. También formamos parte del MILA Pacific Alliance Index, el FTSE4Good Emerging Index y el S&P/BMV Total Mexico ESG Index, que nos exigen mantener altos niveles de transparencia.
En la medida en que pasamos del cumplimiento a la proactividad, cambiamos nuestro enfoque de las normas de cumplimiento y seguridad en toda la organización. Para ello, identificamos tres áreas de cumplimiento con implicaciones ASG para este cambio: gestión de riesgos, gestión de la cadena de suministro y ciberseguridad y seguridad de los datos.
Nuestras funciones de gestión de riesgos tratan el impacto que los factores internos y externos tienen en nuestro negocio, identificando tanto riesgos de corto como de largo plazos, cuantificando su impacto, desarrollando planes de mitigación e informando de los riesgos materiales.
Integrar la estrategia ASG en estos procesos nos obliga a adoptar una visión más amplia y de más largo plazo en nuestras operaciones, teniendo en cuenta interdependencias tales como el vínculo entre la regulación y nuestra capacidad para operar la flota eficazmente. Varios de nuestros riesgos pueden mitigarse mediante acciones ASG eficaces, y un mapeo efectivo de estos riesgos es crucial para nuestra estrategia ASG. Adicionalmente, para mejorar nuestros niveles de transparencia, la gestión de riesgos ASG requiere de una información proactiva que garantice que nuestros grupos de interés son conscientes de los principales riesgos y de las medidas que tomamos para mitigarlos.
Con este propósito, nuestra meta es implementar un proceso de gestión de riesgos ASG líder en la industria, cuantificando nuestro impacto ASG e informando de estos riesgos a nuestros grupos de interés.
Durante la última actualización de nuestra base de controles y riesgos, identificamos alrededor de 40% de riesgos que están conectados con uno o más aspectos de ASG.
También debemos mejorar las políticas sobre nuestros socios de la cadena de suministro para poder lograr nuestras metas de sostenibilidad. Las prioridades medioambientales y sociales, como mitigar las emisiones de alcance 3, dependen en gran medida de nuestra capacidad para colaborar estrechamente con nuestros proveedores e innovar nuestra cadena de suministro. Al mismo tiempo, somos responsables de garantizar una cadena de suministro resiliente y que funcione bien para entregar los productos a nuestros clientes, muchos de los cuales dependen económicamente de un suministro constante.
Para gestionar eficazmente nuestra cadena de suministro, estamos trabajando en la implementación de varias palancas ASG, entre ellas:
Nuestra ambición es:
En la última década, nuestro negocio ha ampliado su huella digital en la medida que buscábamos activamente alcanzar nuestra prioridad estratégica de digitalizar la operación. Una plataforma digital confiable permite lograr el éxito comercial y sostenible. Nuestros programas de manufactura y mantenimiento están basados en plataformas digitales y la comercialización se basa en la gestión digital de los puntos de venta.
Mientras que las plataformas digitales apoyan en gran parte nuestra estrategia, también somos responsables de garantizar la seguridad de los datos sensibles de nuestros clientes, grupos de interés y nuestra empresa. Sin mecanismos eficaces de seguridad cibernética y de datos, corremos el riesgo de sufrir interrupciones operativas debido a ataques de ransomware, la exposición no autorizada de información sensible, fraude y otros diversos eventos disruptivos.
Nuestros esfuerzos por mejorar la ciberseguridad y la seguridad de los datos se enfocan tanto en la protección de los datos frente a ataques de ciberseguridad como en la gestión ética de nuestra información confidencial. Esto significa que debemos definir cómo manejar la información desde el almacenamiento hasta su uso, y comunicar el uso de nuestros datos de manera transparente.
El modelo operativo de ciberseguridad se basa en el marco de las mejores prácticas de la industria, que proporciona un enfoque sistémico que abarca los controles destinados a la prevención, detección y resistencia ante incidentes de ciberseguridad. Contamos con órganos de gobierno a distintos niveles, que incluyen el Comité de Auditoría del Consejo de Administración, el Comité Ejecutivo Guía Executive Steering Committee y un Director de Seguridad de la Información (CISO) responsable de dirigir nuestra estrategia de ciberseguridad. Nuestra organización, técnicamente especializada, combina recursos técnicos propios y de terceros, además de considerar la adecuada segregación de funciones entre la administración y las operaciones. Un proceso permanente de auditoría interna, especializado en ciberseguridad, le reporta directamente al Comité de Auditoría del Consejo de Administración y empresas independientes realizan evaluaciones periódicas, lo que nos permite valorar nuestro nivel de madurez y enfoque en la seguridad, a la vez que nos proporciona información para nuestro programa de inversiones.
Asimismo, como referencia contamos con el Marco de Resiliencia del Negocio de The Coca-Cola Company, que proporciona las directrices que debe cumplir el sistema de embotellado en materia de ciberseguridad y resiliencia. Por último, contamos con un programa permanente de ciberseguridad apoyado en recursos económicos y humanos, cuyo objetivo es lograr una evolución constante y positiva en materia de ciberseguridad y protección de datos.
También en relación con el tema de ir más allá en el cumplimiento, nuestra ambición para 2030 es ser reconocidos como líderes en ciberseguridad y seguridad de datos en el Sistema Coca-Cola y en nuestra cadena de valor. A nivel interno, lograr esta posición de liderazgo nos exigirá mejorar los conocimientos cibernéticos y la visibilidad de nuestros órganos de gobierno, así como alcanzar y mantener un nivel de ciberseguridad adecuado para nuestra industria y nuestro apetito de riesgo. También requerirá un esfuerzo externo, que nos obligará a ampliar nuestra gestión de los riesgos cibernéticos a nuestros socios de la cadena de valor y a aumentar la transparencia con respecto a nuestra gobernanza, estrategia y gestión de riesgos.
Durante el año, continuamos nuestras iniciativas para avanzar en los temas de cumplimiento y seguridad —gestión de riesgos, gestión de la cadena de suministro y ciberseguridad, y seguridad de datos— hasta niveles de liderazgo.
Evaluamos la criticidad de los riesgos identificados de acuerdo con nuestra metodología de evaluación actual y teniendo en cuenta los controles de mitigación asociados a cada uno de ellos, y constatamos que actualmente no tenemos ningún riesgo residual en nivel crítico.
Como siguiente paso, nos hemos enfocado en un análisis más profundo de estos riesgos para garantizar una cobertura completa de las variables clave que pueden contribuir a ellos, potenciar nuestros controles de mitigación y mejorar los métodos de comunicarlos internamente a los directivos con tiempo suficiente para actuar.
La adhesión a los diversos principios guía de los proveedores aumentó este año como parte de nuestro enfoque en la gestión de la cadena de suministro. Evaluamos a 665 proveedores de acuerdo con nuestros Principios Guía para Proveedores, garantizando la alineación con los principios y valores operativos de la compañía en cuatro categorías: Derechos sociales y laborales; Medioambiente; Ética y valores y Comunidad.
Coca-Cola FEMSA
| País | 2015 | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| México | 100 | 198 | 245 | 172 | 165 | 164 | 143 | 217 |
| Costa Rica | 30 | 120 | 106 | 34 | 41 | 35 | 47 | 38 |
| Guatemala | 49 | 34 | 36 | 35 | 57 | 68 | ||
| Nicaragua | 84 | 94 | 27 | 21 | 15 | 24 | 13 | |
| Brasil | 45 | 66 | 63 | 245 | 266 | 187 | ||
| Panamá | 36 | 24 | 30 | 36 | 34 | |||
| Argentina | 31 | 31 | 17 | 42 | 41 | |||
| Colombia | 30 | 51 | 56 | 45 | ||||
| Uruguay | 15 | 27 | 28 | 22 | ||||
| Total | 130 | 402 | 539 | 400 | 426 | 619 | 699 | 665 |
También trabajamos con más proveedores estratégicos alineados con los Principios Guía para Proveedores y los Principios Guía de Agricultura Sostenible de The Coca-Cola Company. Este año, The Coca-Cola Company ha llevado a cabo 120 evaluaciones de proveedores de nuestro sistema.
The Coca-Cola Company
| País | 2016 | 2017 | 2018 | 2019 | 2020 | 2021 | 2022 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| México | 52 | 40 | 59 | 37 | 27 | 130 | 46 |
| Costa Rica | 3 | 7 | 0 | 1 | 7 | 0 | 1 |
| Guatemala | 5 | 8 | 7 | 8 | 7 | 7 | 7 |
| Nicaragua | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 |
| Panamá | 0 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 |
| Argentina | 11 | 19 | 10 | 10 | 10 | 25 | 11 |
| Brasil | 47 | 102 | 51 | 42 | 57 | 65 | 45 |
| Colombia | 7 | 18 | 11 | 4 | 10 | 25 | 6 |
| Total | 126 | 197 | 141 | 105 | 120 | 253 | 120 |
Fomentamos el uso de los Principios Guía para Proveedores de nivel 2, estos son los proveedores de nuestros proveedores. En 2022, evaluamos a 35 proveedores indirectos de nivel 2 con base en nuestros principios guía. Desde 2018, hemos realizado 178 evaluaciones de acuerdo con estos principios.
En el marco de nuestro programa permanente de ciberseguridad, continuamos implementando y mejorando los controles orientados a procesos, tecnología y personas. Estos controles buscan la prevención, detección y resiliencia ante eventuales incidentes de ciberseguridad.
Continuamos impartiendo programas de concientización y capacitación al personal de la empresa y fomentando comportamientos seguros, especialmente en lo relativo a los riesgos de ingeniería social y phishing.
En cuanto a los controles y procesos tecnológicos, mejoramos nuestra protección de datos y la seguridad de nuestra infraestructura, sistemas, redes, aplicaciones y gestión de identidad y accesos. También seguimos fortaleciendo nuestras capacidades de monitoreo, detección y respuesta.
A lo largo de nuestra transformación ASG, fijamos metas de liderazgo mundial en diversos temas medioambientales, sociales y de gobernanza. No obstante, alcanzar estas metas requiere de cambios importantes en la manera de ejecutar nuestras operaciones diarias, así como profundos cambios de mentalidad. Ya hemos logrado muchos de estos cambios en nuestras operaciones, pero los cambios que debemos hacer para mantener esta estrategia nos llevarán varios años.
Nuestros temas transversales se centran en varias palancas operativas y consideraciones clave que nos permiten ejecutar con éxito nuestra estrategia ASG: DEI y digitalización.
Nuestro objetivo es garantizar que somos proactivos en nuestros esfuerzos transversales de DEI, a la vez que consideramos el impacto de nuestra transformación en la representación y las oportunidades de los diversos grupos. Nos encontramos en una posición única para mejorar significativamente DEI en nuestras comunidades y cadena de valor. Por ejemplo, la población de pequeñas empresas locales tiene una gran representación de mujeres y mejorar los resultados de negocio en nuestra cadena de valor sostenible contribuye activamente a una mejor representación de grupos diversos. Empoderar a estos grupos diversos genera beneficios directos e indirectos: mejorar la vida de poblaciones diversas puede mejorar comunidades enteras a través de un desarrollo económico acelerado y más equilibrado. Tenemos la oportunidad de identificar a estos grupos y de tomar medidas para mejorar sus oportunidades.
Nuestra capacidad para ser más sostenibles depende de una serie de procesos y grupos dentro de nuestra organización, lo que requiere herramientas eficaces para el intercambio de conocimientos y la captura de datos. Las plataformas digitales, incluidas las herramientas y la capacitación, permiten una distribución rápida y eficaz de la información ASG en toda la organización, así como el acceso a datos que puedan ayudarnos a cambiar hacia operaciones más sostenibles.
Un aspecto crucial de este tema es un programa de capacitación ASG eficaz a través de nuestras plataformas en línea y otros medios. De acuerdo con nuestras metas de desarrollo del capital humano, impartiremos una capacitación ASG que les permita a nuestros colaboradores comprender el impacto ASG de su trabajo y tomar medidas para avanzar en nuestras metas de sostenibilidad. Ya hemos proporcionado varios tipos de capacitación ASG, y nuestro objetivo es aprovechar las plataformas digitales para extender esta capacitación a todos los niveles de la organización.
Diferentes iniciativas ASG también pueden beneficiarse de mayores niveles de digitalización, especialmente las iniciativas de eficiencia y electrificación de la flota. Para ello continuaremos evaluando las oportunidades de aumentar los niveles de digitalización que puedan permitirnos alcanzar nuestras diferentes metas con mayor rapidez y eficacia.
